木桶理论的谬误

2004年年大半年快过去的时候,我们有幸介入更大型和更高级一层的营销企划业务,便迫切地感到有必要对“木桶原理”大动拳脚了。

“木桶理论”被引入并在营销界流行大概有些日子了,它一度是营销咨询师们用来收拾客户的有力大棒。用这种理论,他们可以轻易就把企业实际工作的不足放大到令人痛心疾首的程度通常流传的版本是这样的:一个由若干木板构成的木桶,其容量取决于最短的那块木板;对一个组织而言,构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板,而组织的能力又如木桶的容量,取决于组织中最弱的要素。木桶理论的意义在于,使营销决策者认识到,营销工作的各个方面,有如木桶中的木板,木桶短板决定着营销成效的好坏。它确实能启发我们反省自身,检讨营销工作中的薄弱环节。

然而“木桶理论”搁在现实中却有着巨大的缺憾。

首先这一理论有一个被大多人营销咨询工作者忽视了的前提:认为只要有了完好的木桶便有了水,水就在某处放着等着我们的木桶这个前提在我们看来完全是一种纸上谈兵式的设想。企业营销工作者大部分时间要做的事情,并非是做好一只水桶,等着水从天降,而是四处寻找水源,凿井取水。美国的里斯和特劳特应该是最具现实主义色彩的营销大师,他们知道“营销就是一场战争”,需要从营销战中夺取水源。而菲利普·科特勒(Philip Kotler)先生也深刻地指出:市场营销是创造需求。从来就没有任何一个德高望重者说过,营销就是做好一只木桶等着老天来下雨。

木桶理论的鼓吹者们完全搞错了:营销不是完美的等待和守成。

对博弈论稍有认识的人还会看出木桶理论的另一个错误。营销木桶盛水的多少真的取决于最短的那块木板是没错的,但是马队赛马成绩的好坏却并不取决于最慢的那匹马!大家伙应该都知道战国田忌赛马的典故。在这个典故中,田忌的三匹马分别都不如齐王,如果按照“木桶”逻辑,田忌是必输无疑。因为按这逻辑,田忌赛马成绩的好坏取决于他最慢的那匹马 – 这马比齐王的任何一匹马都要慢也就是说怎么比他都会输。

然而真正智慧的谋士孙膑先生给田忌出了一个主意,让田忌用自己的下等马去与齐王的上等马比,用自己的上等马与齐王的中等马比,用自己的中等马与齐王的下等马比。田忌的下等马当然会输,但是上等马和中等马都赢了。因而田忌不仅没有输掉黄金三千两,还赢了黄金一千两。

这个故事告诉我们,如果只是把营销看成一个木桶,只盯着自己的短处,会使我们轻视整体观念和竞争之间的关系。现实之中的企业营销工作往往处在竞争环境中,而且稀缺的营销资源会使我们无法令所有的木板一样整齐。这个时候我们要做的不是努力地将十个指头削的一样长,而是集中营销资源向最重要的环节倾斜。

事实上营销中的各个环节在不同的企业发展阶段其重要性是完全不可等同的。一般而言,越接近消费者的环节,越能直接制造现实需求和购买的环节,就越为重要。这些环节能否做好就决定着营销成败的大局,而非那些相对次要的环节。否则,我们就无法理解为什么戴尔和脑白金能迅速崛起,我们也就更无法理解那些完美的木桶型企业总是错过迅速发展的良机了。

木桶理论的应用

所谓木桶原理是说:一只木桶的容水量,不取决于构成木桶的那块最长的木板,而取决于最短的那块木板要使木桶能装更多的水,就要设法改变这块木板的现状“木桶理论”给我们宾州输油站领导班组的启示是:要管理好一个站队,使一个站队的各项安全指标上一个新的台阶,不仅要关注“长木板” – 明星员工(班组长,技师和技术人员)的工作状态,我们更注重“短木板” – 非明星员工(也就是每一位普通职工,尤其是文化水平不是很高的员工)安全教育和各项技能方面主观能动性的开发。

这一点我们领导班组深深地体会到,一个站队整体的效益和业绩,并不是某一个领导或是某一个职工就能取得的,而是靠整个站队的团队合作,只有充分发挥团队精神,才能使我们的站队无论是在管理还是在生产各个方面始终走在最前列,三年来的创标过程,我们虽然取得了三连冠的好成绩,但我们深深地体会到团队精神给我们带来的益处,体会到关注非明星员工状况的重要性,因为事故的发生往往是出现在站队安全意识最为淡泊和技术与技能等基本功不扎实的人员身上,这也是比较容易忽视的薄弱环节。

有这样一个故事:有一位新到的老师,由于讲课的经验和技能不足,自己的工作常常处于被动局面,他总是设法改进也无济于事一天,他到校长办公室,校长随手拿了一支粉笔,在地上画了一条线,问道:“假如是你,你怎样才能把这条线弄短”这位教师仔细端详了一阵后,给出了几个答案,包括把线截成几段。谁知校长却大摇其头,只是在旁边画了一条长于此线的线,接着问:“现在你看头一条线怎么样啦?”这位教师恍然大悟地回答:“哦,短了。 ”

所以作为一个站队,一个优秀的管理者,必须善于发现自己负责管理的系统中的“短木板”,敢于揭短,善于补短,才能大大提高工作效率和工作业绩。滨州输油站在管理过程中就非常注意这种效应,如果我们站队的每一个非明星职工都变为“长木块”,我们的安全生产又有什么理由搞不好呢?我们想做的事情又有什么理由做不好呢?

如今的滨州站在安全文化建设,在八荣八耻的学习中,在安全生产的各个方面,到处是一片欣欣向荣的景象,我们深知,不能仅仅躺在过去的成绩上睡大觉,而是要带领全站职工更上一层楼所以在管理方面,不但要注意明星职工的积极性和主动性,更加注意挖潜非明星职工的能动性,挖潜他们的潜力中国民间有一句古话:。三个臭皮匠,凑个诸葛亮。说明了集体智慧的力量也不输于“个别明星”的道理。能使众多的“诸葛亮”发挥出更大的主观能动性的确是一件喜事,但努力挖掘广大的“臭皮匠”的能力,路子就会更宽些,更好些,站队管理就会更顺一些,安全生产就更有保障。

当然我们强调关注“非明星”员工,并不是说那些“明星”职工的不重要,而是说什么事都不能走向绝对化,不能顾此失彼,抑此扬彼,对于当今信息和科技飞速发展的今天,对每一个员工都要量才而用,各尽其能。因为大部分的人都会有部分长处,部分短处,就好像大象食量以斗计,蚂蚁一小勺便足够各尽所能。 ,各得所需,以量材而用为原则;只有这样我们在站队管理中才能得心应手,才能做到游刃有余。

“反木桶原理”与管理创新

木桶原理”,是说木桶的容量取决于最短的那块木板,将其运用于管理,便是把精力着重放在加长“短板”上,以确保各项工作的均衡发展。但一味强调补齐“短板”,也有可能削弱自身的工作特色。

与“木桶理论”不同的是,“反木桶理论”认为,木桶最长的那块板决定了木桶的潜力,特色与优势。长板,可以理解为长处和亮点等。

在竞争激烈的市场中,特色就是旗帜。就企业而言,凭借其鲜明的特色,有望独树一帜,开辟一个崭新的天地。在部队基层建设中,提倡全面,协调发展,不搞“单打一”,无疑是贯彻科学发展观的题中应有之义,但提倡全面发展不等于抹煞自己的特色,而是要在补短的同时,使其长处更“长”,以特色优势带动单位整体提高。对战士成长进步来说,同样需要借鉴“反木桶理论”,及时发掘战士身上的长处和“闪光点”,激励其扬其所长。

“反木桶理论”要求打破思维定式,找准自己的特殊优势,进而以重点突破促进单位全面发展。上世纪末,诺基亚因战线过长曾陷入困境。

刚上任的董事长奥利拉当机立断压缩产品生产,甚至忍痛砍掉了位居欧洲第二的电视机生产业务,集中90%的人力和资金,用于移动通信器材和多媒体技术的研发,确保了优势产品质量的不断提高,终于使该公司成为享誉全球的跨国集团。“反木桶理论”在一定条件下之所以行之有效,是因为它能帮助企业着力发展自己的长处,形成自己的特色。

部队基层建设是一项长期,复杂的系统工程,在整体水平不如人的情况下,以强项带动弱项,推动全面进步,全面过硬,不失为贯彻新修订的“军队基层建设纲要”的有益思路。

商业模式创新:木桶短板原理与长板原理

木桶原理开辟商业模式,现在我们来权衡发行量和销售价格,是不是这两者对报纸的收入贡献率是一样高降低发行价格,往往能带来发行量的大幅增长,从而带来广告收入的大幅增长;如果广告收入的增长能够弥补报纸销售收入的下降所带来的损失,以及因为多发行而带来的成本增加的话,那么总收入反而增加了,我们就可以考虑降低报纸的销

考虑一个极端的例子:如果把报纸的销售价格变成零 – 也就是免费派送,那么发行量一定能大幅度增加因为原来很多不买报纸的读者,现在都会取一份报纸去阅读了我们原来考虑的制约收入的瓶颈。

发行量就很容易难以突破了在这里,如果把销售报纸获得的收入比如成获利短板,那么贡献利润相对较大的广告收入,就是报纸经营的获利长板了这也就是我们马上要谈到的收费报纸和免费报纸。

事实上,免费报纸的兴起打破了原有报纸的商业模式。1999年年3月,英国首份免费报纸“伦敦都会报”面世,令报界一片哗然。“伦敦都会报”一上市就颇受读者欢迎,一些较晚到达地铁站的人就拿不到报纸。2002年4月15日,香港首份免费报纸“都市日报”创刊,并在全港43个地铁站内派发,发行量达30万份。随着免费报纸风潮的出现,许多传统报纸的发行量纷纷下降,有的甚至下降了30%多。可见免费报纸的市场冲击力是多么地大,市场空间和发展后劲多么充足。

在这个案例里,长板原理得到了充分的体现。我们企业的利润来自于不同的经营环节,找到贡献率最高的环节并去强化它,往往能为我们带来更高的收益。

不过在企业的经营中,长板原理的应用落地还需要考虑其他诸多因素的影响,还需要很多具体环节的支持。有个有趣的故事。有一次我在北京大学给MBA班企业家学员讲授“赢利之道 – 新经济时代的商业模式创新“课程,提到了这个例子结果刚刚讲完,有位企业家学员就很愤懑地举手说:“老师,我不是很看好在免费报纸上做宣传!”大家猜怎么回事?我们这位老总的公司销售的是防脱生发药品,也就是抹在头部皮肤上,促使有脱发烦恼的朋友生长出新头发的产品,类似于原来的章光101.他选择了一种专门在美容美发厅投放的免费报纸做广告,那份免费报纸在业内影响力还不小呢。他在那份报纸上投放了好几万的广告费用,最后共总接到了6个咨询电话,其中4个还是同行刺探情报的。他讲完后全场一片愕然。这个时候有位年轻的学员立刻举手说“老师,我来解释为什么他的广告落空了!”原来这位朋友呢,正好经营一家连锁美容院。他说,每次那份免费报纸一送来,他都会吩咐小弟认认真真地从头到尾检查一遍,然后把报纸上的许多广告撕掉原因很简单 – 。他们美容院里也销售类似的产品,当然得把和自己销售产品冲突的广告,也就是竞品的广告封杀掉这位学员一说完,全场一片哗然。

根据上面的案例,我们来总结一下在免费报纸上投放广告应注意的问题。在免费报纸上投放广告要想达到满意的效果,至少要关注几个紧密的影响因素。其一,报纸内容的质量如何?比如现在火车站里很多小贩派发的免费小报,格调低下并且夹杂不少不良信息,很多朋友避之都不及,我们要是在那样的报纸上做广告,很可能因为报纸的形象问题反过来给产品带来负面的影响。其二,报纸的发行能不能得到有效监控?因为发行报纸没有收入,发行人员是不是真正把报纸派送到了读者手中,也需要去考虑。其三是刚才提到的广告落地的问题,因为广告内容和发行渠道经营产品的冲突,导致了广告被拦截。另外还有消费者接触广告的频率的问题。就刚才那个例子来说,消费者每个月去美容院大概就是一,两次吧,就算每次都看到了该产品的广告,也会应接触广告的频率太低而导致对广告的印象不深刻,难以达到最终激发兴趣,促成购买的效果。

总之,在熟知“短板原理”的同时,每个企业家都应该认真审视和利用“长板原理” – 在我们的企业经营中,哪些环节是真正对我们利润贡献较大的环节哪些环节对公司的利润贡献很小,甚至是没有利润贡献?找到你的长板,也就是找到你最有价值的运营环节。企业经营的长板原理就是扬长避短,打造我们的长板并倾斜我们的木桶,用最优秀的资源去优化最关键的经营环节,核实长板落地的每一个支持因素,最终形成相对竞争优势,铸造我们独特的,富有竞争力的商业模式和赢利模式。

金超老师,北京民经动力管理咨询公司首席咨询专家讲师,北京大学总裁班,复旦大学实战MBA班,上海影响力教育集团,北大纵横管理咨询公司,时代光华教育发展公司等多家机构授课教授,“赢利/盈利之道”中国本土企业商业模式/赢利模式研究专家。金超老师“创新打造核心竞争力”经典课程包括“新经济时代的商业模式创新”,“品牌塑造与新整合营销传播”,“创新思维与企业创新经营”等课程,分别从战略管理,营销管理,创新管理方面系统展开,用最精练的课程体系打造企业最核心的竞争力!

 企业管理:新“木桶理论”与企业成长

管理学中有个著名的木桶原理 – 木桶的容量取决于最短的那块木板构成企业的各个部分,各个环节良莠不齐,而最差的部分和环节决定了整个企业的管理水准和经营能力。

木桶理论后来被从不同的角度演化出许多新的认识,诸如“反木桶原理”,“木桶直径原理”,“桶底原理”,“斜木桶原理”等,给企业的经营管理带来各种有益的启发。笔者从木桶理论的原点出发,提出新的演变思路。

一,木桶的选材与企业成长的资源毋庸定疑,木板的长与短,肯定对木桶的盛水量有影响,最短的木板决定了盛水量的高度。然而,我们换一个思路思考木桶的盛水效果,如果木板的板材不够结实,即使盛再多的水,恐怕也撑不了多久,木桶能否稳定地盛足够多的水,与木桶的材质有很大的关系。同样的道理,企业可持续发展依赖于较好的资源,企业高品的资源是企业可持续发展的基础和前提条件,企业掌握的内部资源或者可利用的外部资源决定着企业的发展速度和规模。美国管理学家马里斯认为,企业的内部资源是企业成长快慢的重要影响因素。实践中,优秀的企业总是能围绕企业的目标,将利于企业发展的优质人才,技术等战略资源收入自己的麾下,才取得了骄人的成绩。华为进行产品与解决方案的研究开发人员达6.2万余名,占公司员工总数的近50%。作为一家在夹缝中生存的中国大陆民营企业,华为凭借其技术优势,到2010年成功入围世界500强。可见,优质的资源仍然是企业快速成长,持久发展的关键要素。

二,木桶的木板之间结合程度与企业成长的关键能力木桶能否经久耐用,不仅与木板的材质有关,而且还取决于木板之间能否恰当组合密切相关。要实现没有空隙的衔接,特定的位置要放置对应的木板,不能放置错误,尤其是桶底与各木板之间的衔接,更不能出现错位,假如每块木板间的配合不好,衔接不牢,出现缝隙,最终会因为漏水而无法保证容量。企业所能掌握的内外部资源相当于木桶的每一块木板,而且每块木板都有自己的特点和用途,企业的核心资源相当于“桶底”,只有企业以核心资源为轴心将每一种资源合理搭配,科学配置,形成合力,实现各种资源的自身价值和利益分配,才能实现企业的长久发展。所以说,企业不仅要拥有优质资源,而且还要具有整合资源的能力普。拉哈拉德和哈默尔将这种能力作为企业一种资源和资产,并称这种能力是企业可持续发展的持久竞争优势。美国的思科公司在成立以来,围绕路由器,交换机等主营业务,积极开拓安全,光纤网路,无线技术,网路电话,家用网路和存储等业务市场,迅速通过不断兼并重组,对外投资,控股等多种方式,将150余家小规模私人公司收入囊中,成为全球领先的互联网解决方案供应商。由此可见,企业所独有的获取利润,谋求生,持续成长的关键能力,并不是点状的资源优势,而是企业在独特的竞争环境和经营理念下,经过长期融合发展而形成的各种点状资源协调配合的整合能力。

三,“修桶“改造还是”弃桶“重造随着木桶的持续使用,木桶必然出现各种各样的问题,比如材质老化,结构松动,木桶主人就面临着一个抉择:”修桶“还是”弃桶”当修桶成本低于木桶的价值时,主人会选择前者,使其保持原有的使用价值;当修桶的成本等于或者高于木桶的价值时,主人会选择后者,重新制作或购置一个新桶。木桶如此,企业亦然,并且大多数企业会选择通过“修桶”来完成企业持续发展然而,木桶毕竟属于农业社会的日常器物,在工业时代生活中或许尚有一定用处,但是进入资讯化,网路化的现代社会,木桶在我们的生活中逐渐失去用处。我们要考虑的问题是:当外部环境发生变化时,能够解决盛水,运水功能的器皿,不仅仅是木桶,可以是铁桶,塑胶桶,或者是输水管道等等柯达的破产就像木桶退出历史舞台一样,没有了市场需求的企业完成了历史使命。对于资本而言,遵循的是利益最大化的原则,如果出现投资回报率较高的行业,就会抛弃原来的“木桶”企业而投入到“铁桶”企业,进而经过不断“弃桶”,“换桶”的过程,就会发展为“金桶”型的资本运作企业。生产玻璃瓶子出身的法国达能,1970年卖掉玻璃业务,买下“伊维安”品牌进入食品饮料行业后,通过一系列的兼并,收购,合资和合作等方式,展开全球兼并战略,逐步成为全球最成功的健康食品公司之一。达能集团利用兼并的方式,由原来的玻璃业务的“木桶”企业,改造转型成为法国最大的食品业务“铁桶”企业,进而通过其国际扩张战略,尽其所能地将世界各地的许多优质品牌掌控在自己麾下,然后进行资源整合和价值提升,实现“金桶”型企业的升级。

四,“木桶”是什么与熊业得(企业)存出设置一种以往从来没有的“生产要素的组合”,并将其引入企业经营体系,让传统产业资源融入到“新组合”之中,这或许为新木桶问题提供了新方案2014年中国大陆最火的企业恐怕就是阿里巴巴了,一个既不生产产品,也不销售产品,甚至连物流配送不管的企业,凭借一个虚拟的交易平台,成为在美国上市的企业,市值超过在纳斯达克交易所中概股市值总和。按照上述新木桶理论的逻辑思维,阿里巴巴“提前”​​拥有了资源的“新组合”,在别人尚未来得及具备的资源整合能力之前突破了传统行业的思维制约和规则限制,将商品买卖过程中所有环节的各种资源“木板”有效地组合到一起,按创新的熊业得的“新组合”创新追求的是潜在的,超额的利润,依然基于企业利润最大化的宗旨和使命,典型的“资本家”逻辑思维,其实“木桶”是什么,干什么用的最原始问题依然存在。我们知道,木桶是盛水的,如果木桶失去了盛水的功能,就没有使用价值,那么也就失去了其存在的必要性。彼得•德鲁克曾说过,企的目的不在于企业自身,而在于社会之中,这句名言引发了全球管理学家和企业家对企业管理哲学的思考。

每一个企业都是整个社会分工体系的重要组成部分,满足社会需求的某一个点,某一个面或者环节,企业的存在是为了社会的需要,企业只有在整个社会分工之中,践行着社会所赋予企业的责任,使命,才能找到自身存在,发展的意义。企业最初可能是资源型的“木桶”,到了一定阶段就成为资源整合型的“铁桶”,“金桶”,企业就要成为一个持续地满足社会需要,逐步融入社会分工体系,成为社会这个大“木桶”之中的一块坚固的“木板”。

木桶制作的原理是什么?

木桶原理又称短板理论,木桶短板管理理论,所谓“木桶理论”也即“木桶定律”,其核心内容为:一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

根据这一核心内容,“木桶理论”还有两个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那木桶才能盛满水。其二,只要这个木桶里有一块不够高度,木桶里的水就不可能是满的。

对这个理论,初听时你会觉得怀疑:最长的怎么反而不如最短的?继而就会是理解和赞同了:确实!木桶盛水的多少,起决定性作用的不是那块最长的木板,而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用,水的界面是与最短的木板平齐的。 “决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板,而是其中最短的木板!”这似乎与常规思维格格不入,然而却被证明为正确的论断。

 

木桶原理的产生 :

木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶,其价值在于其盛水量的多少,但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块,而是其最短的板块。这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。

木桶原理的八种演变:
一:一个木桶的储水量,还取决于木桶的直径大小

木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶,其储水量自然要大于其它木桶。也就是说,有的基础扎实,有的基础局促,有的资源面广,有的资源面窄,这都是最初的发展起到关键的作用。

二:在每块木板都相同的情况下,木桶的储水量还取决于木桶的形状   学过物理的人都知道,在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的,它强调组织结构的运作协调性和向心力,围绕一个圆心,形成一个最适合自己的圆.有一句话说得好,结构决定力量,结构也决定着木桶储水量。

三:木桶的最终储水量,还取决于木桶的使用状态和相互配合每个木桶总会有最短的一块板,最初的木桶理论告诉我们,木桶的储水量取决于最短板的高度。不过,在特定的使用状态下,通过相互配合,可增加一定的储水量,如有意识地把木桶向长板方向倾斜,其储水量就比正立时的木桶多得多;或为了暂时的提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高储水量。

木桶的长久储水量,还取决于木桶各木板的配合紧密性,配合要有衔接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错。如果每块木板间的配合不好,出现缝隙,最终只能导致漏水。

四:木桶理论的动态演变

首先,在储水前要清楚这样一个疑问,是先有水还是先有桶?先有大木桶还是先有小木桶?按照木桶理论,必然是先有木桶,再有水,然后不断调整,从小木桶到大木桶,从短木桶到长木桶,没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上,也许是先有水再有木桶,或者是先有不成形的木桶,甚至只有几块木板,而不是桶,然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源,赚到第一桶金,然后才做出第一个木桶。

其次,储水量的多少是动态的,目标设定储多少水,决定于做多少长的木板,而不是越多越好。多了是浪费投资,少了是不求进取。

五:木桶理论中水的使用演变

所有的储水过程,还在于都是为了让水得到最大的使用价值,是可资使用的水。一个木桶,首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄,以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应:光光这木桶的板都一样长,只是说明你有这个储水潜力,如何发挥潜力及把它运用出来,必须要有一定的借力,运用提或拉的动作操作起来。从木桶本身来说,一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固,才可以在上面装上借力的提柄,在装提柄位置的木块要特别经得起提拉,所谓提纲挈领就是此意。同样,一只太深的木桶,却装着太浅的水,这必将将影响木桶的使用效率。

六:木桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度

木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度,即板与板之间的缝隙大小。在企业里每个员工都是一块木板,而且每块木板都会有自已的长处和短处,也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点,发挥自已的优点,相互协助,密切配合,只有这样才会缩小相互配合的缝隙,达到最佳储水量。

七:木桶储水多少还取决于各块木板的厚度

这一点非常重要,如果木板的厚度不够。那么,水桶的直径越大,木板越长就越危险。我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短,员工的品德看成是木板的厚度。

八:木桶储水多少还取决于木桶底面的面积’

这一点也非常重要,如果一个水桶的底面面积不够宽。就等于没有了一个平台,那么就会让员工束缚住了,失去了施展手脚的天地。当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长,即使再短的板子也需要他必须的空间。